Pour des raisons impératives de compétitivité et de réactivité, les transformations numériques en entreprise sont devenues un phénomène permanent.
Quels que soient les processus concernés : Relations-clients, production, R&D, achats, logistique, RH, communication interne, finance-gestion, reporting …, l’histoire est trop souvent la même : les Dirigeants sont séduits par les évolutions possibles que les éditeurs de logiciels leur présentent pour leur entreprise. Ils dépensent ainsi des sommes élevées en organisation, en informatique, en formation dans des solutions qui, pour être efficaces, doivent être déployées à tous les niveaux.
Au terme d’onéreux projets d’intégration, de déploiement et de communication, les résultats sont trop souvent très loin d’être aussi concluants qu’on pouvait l’espérer.
Les bilans se ressemblent : un investissement lourd, une opportunité peu ou mal exploitée qui met une grande partie des collaborateurs en résistance, un retour sur investissement aléatoire, sans que la qualité des logiciels ou méthodes employés ou la compétence des équipes, internes ou externes, affectées au changement ne soient en cause.
Transformer, mener un changement, c’est bien plus que former et communiquer, c’est introduire une autre façon d’agir, d’être, d’entrer en relation, une autre manière d’appréhender les actions.
Pourquoi un tel décalage entre les attentes et les résultats ?
Une réaction habituelle est de s’attaquer à une telle démarche en commençant par les aspects techniques pour ensuite s’apercevoir du rôle fondamental des femmes et des hommes qui ont à mettre en œuvre ces transformations, et qui auront à vivre avec.
Souvent, l’outil informatique sera accusé de façon quasi systématique d’être la seule cause d’échec, alors que cette désillusion provient presque toujours d’un management absent ou inadapté.
Sur le plan humain, parce qu’il va faire évoluer les référentiels, les repères et les méthodes de travail, les modes de reconnaissance, le changement crée des situations nouvelles, que la plupart des employés ne sont pas prêt à aborder :
- Travailler plus, travailler différemment, pour qui, pour quoi ?
- Qu’est-ce qu’on attendra de moi ?
- Est-ce que je vais savoir faire ?
- Sur quels éléments serai-je évalué ? reconnu ? apprécié ? promu ?
- Que deviennent mon travail … et mes marges de manœuvre ?
Sont autant de question réelles… mais qui ne sont pas nécessairement mises sur la table.
On qualifie traditionnellement ce changement de « type 2 » parce qu’il modifie les normes de travail, par contraste avec un changement plus abordable dit de « type 1 » dans lequel les normes ne varient pas.
Le changement ne sera pleinement efficace que si les hommes ont envie de progresser et acceptent de changer leurs habitudes. Et cette envie ne peut naître que de la perception de ce qu’ils vont y gagner à court, moyen et long terme.
Lorsque l’on rentre dans cette logique de « l’agir autrement », le manager va devoir prendre en compte quelques principes fondamentaux :
Tout d’abord se pose la question de la motivation individuelle et collective, qui dépend du management de chaque ligne hiérarchique. De cette motivation découlera l’énergie que les collaborateurs vont déployer dans le nouveau projet, l’envie de s’y impliquer, la capacité à se remettre en cause…
A suivre dans l’épisode 2
