Comment implanter la « culture projet » dans votre entreprise ?

6 novembre 2017
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Un projet, c’est une entreprise temporaire, rassemblant pour une période de temps déterminée, des ressources humaines, financières et matérielles spécifiques, dans le but de produire un bien durable pour l’organisation commanditaire.

Pour mener à bien son projet de transformation au sein de l’entreprise, il faut faire en sorte que toutes les ressources fonctionnent correctement. Implanter alors une «  culture projet » dans votre entreprise vous confronte aussi bien à un enjeu de méthodologie (avec un rôle stratégique crucial du PMO) qu’à un enjeu de management, dans un contexte de conduite du changement.

La question essentielle, quels que soient les projets et les choix d’organisation, est donc de faire en sorte que les projets :

  • Produisent les résultats attendus, que ces résultats s’avèrent durables et économiquement rentables pour l’organisation exploitante.
  • Procurent à tous les individus qui y participent des bénéfices tangibles, identifiables voire mesurables, en apport de compétence, en productivité individuelle, en satisfaction métier, en confort de travail, etc.

Le management de projets est une discipline collective. Ainsi, il est clé de préparer l’ensemble des parties prenantes au projet bien en amont, afin de s’assurer que tout se passe comme prévu, et de définir des modes de fonctionnement qui conduisent au succès.

Engager et mobiliser les équipes, formaliser la vision et la stratégie
Intégrez toutes les parties prenantes, actionnaires, direction, salariés, clients, utilisateurs ou collectivités locales, dès la phase de stratégie.

Pour les faire adhérer au projet, indiquez à quels éléments de la stratégie se rattache le projet, exposez les bénéfices attendus du projet pour l’entreprise, ses clients, ses collaborateurs (gains de parts de marché, réduction de coûts, réduction de pénibilité, indicateurs affectés…), et détaillez les circonstances opérationnelles et économiques qui justifient son démarrage prochain.

Que vous soyez du côté de la MOA ou de celui de la MOE, présentez à chacun de vos interlocuteurs ce que sa participation va lui permettre d’apprendre, en quoi il va pouvoir progresser, sur quels éléments sa contribution sera valorisée. N’éludez pas les risques, exprimez les points forts sur lesquels l’entreprise et l’équipe-projet pourront s’appuyer. Si vous êtes le Chef de projet ou un représentant éminent de la Maîtrise d’Ouvrage, affirmez en toute occasion votre engagement de soutien et d’assistance tout au long du projet.

Clarifier l’organisation et la gouvernance
Il convient de préempter les doutes, craintes et réactions négatives, en exposant dès le début du projet son cadre de gouvernance. Pour les dirigeants et managers de la MOA comme de la MOE, il est impératif de créer un environnement de référence qui leur permettra, à tout instant, de justifier la pertinence du projet et de légitimer leurs décisions.

Faites approuver de façon macroscopique l’ensemble du programme de transformation et son découpage. Identifiez les portefeuilles de projets et publiez des directives applicables à l’ensemble du groupe, explicitant les règles d’entrée et de maintien en portefeuille de chaque projet (critères d’arbitrages et gestion par les risques).

Explicitez et diffusez les règles de gouvernance : confirmez le référentiel méthodologique (PMI, Prince2, SAFe, Etape/Jalon ou toute version « maison »), identifiez et publiez les critères d’arbitrage, identifiez et nommez les instances de gouvernance.

Une étape clé est celle de l’officialisation et de la constitution d’une équipe PMO (Projet/Programme/Portfolio Management Office), à qui confier le rôle stratégique de formation, accompagnement des chefs de projet, pré-arbitrage, visibilité stratégique et aide à la décision.

Détaillez individuellement, en tant que Responsable du projet, vos exigences envers chacune des parties prenantes.
Il est important notamment de bien définir et d’affirmer l’autorité du chef de projet, et d’éviter que celle-ci soit bafouée par des décisions unilatérales ou par des faits accomplis à l’initiative d’une partie prenante indisciplinée.

Légitimez pleinement le rôle de Chef de Projet (ou de Scrum Master) aux yeux des parties prenantes : MOA/Métier, Managers hiérarchiques, fournisseurs, filiales etc. Cela passe par le fait de bien cadrer son poste, de regrouper les chefs de projet sous une Direction des projets et d’institutionnaliser un fonctionnement matriciel dans lequel les Chefs de Projet sollicitent des ressources ne dépendant pas d’eux fonctionnellement, auprès de responsables hiérarchiques, avec arbitrage hebdomadaire ou bimensuel du PMO.

Il s’agira également d’officialiser au sein des MOA (Métiers, Filiales, IS) des rôles de Sponsors, d’AMO (Assistance à la Maîtrise d’ouvrage) ou de PO (Product Owners).

Enfin, il s’agira, au niveau du management hiérarchique, d’accompagner les chefs de projet dans leur montée en maturité, en prévoyant une montée en charge progressive, et en restant à l’écoute des résistances, latentes ou exprimées. Il faut bien anticiper les nouvelles situations qu’ils seraient amenés à affronter pour les y préparer. Dans ce contexte, les managers doivent pratiquer la reconnaissance et la valorisation, agir en exigence mais avec bienveillance, effectuer des rappels ou des recadrages. Par ailleurs la cohérence du système de management est capitale dans la réussite d’un programme de transformation.

Renforcer la communication relative à la transformation et à sa gestion
Dans un triple souci de pédagogie, de mobilisation et de légitimité, l’officialisation du fonctionnement par projet doit s’accompagner d’actions de communication globale dans toute l’entreprise. A ces fins les dispositions suivantes sont à envisager : nommer le référentiel méthodologique par une désignation spécifique, se doter d’un synoptique de la cartographie macroscopique du processus de fonctionnement par projets, diffusé par l’intranet et par affichage mural, élaborer en complément une « charte projet » explicitant les points fondamentaux, de la gestion des portefeuilles et ayant valeur de « règles du jeu ». En renfort, produire et diffuser quelques vidéos ou animations courtes présentant ces fondamentaux ; et organiser des temps réguliers de communication plénière (conférences, roadshows, retransmission vidéo) de la direction générale, apportant ainsi au management de la transformation la force et la légitimité requises.

Mettre en place un processus de pilotage et de reporting adapté, avec une formation en amont des chefs de projet
L’efficacité dans la gestion du projet s’appuie sur une exploitation intelligente d’un référentiel de procédures précisant les différentes étapes du projet, les livrables (composantes du projet, documents annexes ou tableaux de bord) à produire, les normes, modèles et standards à utiliser, les procédures à suivre, les parties prenantes à solliciter dans l’élaboration et la validation de ces livrables, les pouvoirs décisionnaires des uns et des autres, et les instances à solliciter pour le passage à une étape suivante ou en cas d’aléa menaçant le projet.

Le rôle du PMO est stratégique pour la réussite des projets car il est garant des procédures et des livrables. Il va former les managers à la production de reportings, via des outils adaptés. Dans un premier temps, son travail consiste à bien identifier la nature des informations qui doivent être remontées des ressources projet vers le PMO. Il faut prévoir plusieurs mois pour paramétrer correctement le logiciel de gestion de projet et pour que les chefs de projet remontent correctement les informations de reporting au PMO. Le PMO va donc jouer le rôle de coach des chefs de projet pour les aider à acquérir la culture projet et savoir quelles informations remonter et comment. Il joue à la fois un rôle de coach et de contrôle.

La réussite des reportings passe également par une évolution des outils (logiciels, référentiel et reporting). Gérer des projets, c’est bien plus qu’éditer des plannings. L’entreprise doit se doter d’un outil logiciel de gestion de portefeuilles, comme par exemple Sciforma que nous utilisons chez ACDE Conseil, et dont nous assurons le déploiement ou l’exploitation chez certains de nos clients.

Assurez-vous que votre organisation dispose de logiciels permettant de traiter a minima, et à une large échelle les processus clés tels que : la gestion des demandes et des modifications, la qualification (scoring) des projets, la planification des activités et des ressources, l’interface avec les outils budgétaires, le suivi de l’activité, l’édition de tableaux de bord multiples, la documentation, la qualité.

L’importance de la qualité du management dans un projet de conduite du changement
La question à se poser est la suivante : quel type de management va permettre de fédérer l’ensemble des collaborateurs autour de la démarche et leur donner envie de s’engager dans cette nouvelle aventure ?

Réussir un projet nécessite de bien définir les rôles de chacun et d’opter pour la mise en place d’un Management Équitable® (écoute, bienveillance, exemplarité, reconnaissance etc.). Maintenir une ambiance sereine et conviviale permettra de s’assurer de la bonne tenue du projet dans la durée.

Tout au long d’un projet, votre premier enjeu de manager consiste à sécuriser l’action en étant exhaustif, explicite et transparent sur les exigences du projet.

Montrez à toutes les parties prenantes prenantes (MOA, environnement sociétal, MOE, contributeurs) que vous connaissez les enjeux et les difficultés potentielles du projet, mais également que vous comprenez leurs points forts, leurs attentes et leurs craintes, et repérez les facteurs de déséquilibre.

Expliquez en quoi chaque décision projet se positionne en toute transparence en regard du contexte et des critères de gouvernance.

Soyez exemplaire en toute circonstance : obligez-vous en tant que Chef de Projet, et obligez toutes les parties prenantes, même et surtout les plus influentes, à utiliser un référentiel commun et à respecter les procédures convenues, en ce qui concerne par exemple le lancement et la recette des travaux, l’affectation des ressources, la participation aux réunions, le passage d’une phase à l’autre ou les modifications survenant en cours de projet.

En cas d’aléas survenant au cours du projet et menaçant l’ambiance générale, veillez à rassurer les collaborateurs afin de maintenir un bon niveau de confiance et de motivation. Créez des temps d’échange et multipliez les opportunités de reconnaissance. Valorisez les efforts en toutes circonstances.

Pour maintenir la qualité de votre attitude, évitez les croyances simplistes et les comportements instinctifs vers lesquels un souci trop accentué du résultat pourrait vous pousser.

Le management de Projets est une discipline de réussite collective et un outil de progrès individuel. Au-delà de ses retombées économiques, il s’agit aussi, que tout projet apporte un surcroit de développement, de confort et d’épanouissement à chacun de ses participants.

Un projet, même complexe, devient ainsi un excellent support pour mettre en place un cadre de management sécurisant et motivant.

Vous accroîtrez alors considérablement vos chances de réussite, vous bénéficierez autour de vous d’une ambiance de qualité et d’une implication soutenue….et plus tard, après le projet, de la fidélité et du professionnalisme de vos collaborateurs.

 

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