Gouvernance par projets

14 novembre 2013
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Catégorie Gestion de projets
14 novembre 2013, Commentaires 0

Alignement stratégique, pertinence des nouvelles offres, optimisation de l'allocation des ressources en fonction des priorités, réduction des temps et des coûts de développement, gains de productivité, sont autant de facteurs justifiant la mise en place d'une gouvernance stratégique « par projets ».

Celle-ci repose sur la gestion simultanée d'un ensemble de projets de nature multiple et différente :

  • Réponse à des appels d'offres via des contrats donnant lieu à une production spécifique unique,
  • Développement de nouveaux produits ou évolution d'offres existantes, dans le but de gagner de nouvelles parts de marché, et/ou de maintenir ses positions actuelles,
  • Transformations internes par mise en œuvre de nouvelles organisation, de nouveaux référentiels méthodologiques ou de nouveaux outils logiciels.

Dans ce cadre, la Gouvernance par projets assure que les projets sont entrepris et se déroulent en adéquation avec les objectifs stratégiques de la société, et que les risques encourus sont identifiés et contrôlés.

Des activités mettant en jeu des charges peu importantes ou présentant un degré de risque faible pourront être considérées comme des projets ou éléments de travaux relevant de l'autorité d'un service donné. Des projets de plus vaste ampleur, comme par exemple le développement d'une nouvelle version d'un produit existant, concernent de nombreux départements de l'entreprise, et de se fait, nécessitent une approche intégrant les attentes et les contraintes des différentes composantes de l'organisation.

L'ensemble des projets concourant à un objectif stratégique donné est appelé « Portefeuille de projets ».

Le cadre méthodologique et les instances mandatées par la direction générale pour suivre concomitamment plusieurs portefeuilles de projets définissent la « Gouvernance par projet », (GPP) autrement dénommée « Management par projets » voire « Management de Portefeuilles de Projets » (MPP).

Le PMO (Project ou Portfolio Management Office) est l'instance centrale de support de cette gouvernance. Il peut assumer différents rôles complémentaires : centre de compétence méthodologique, assurance qualité, coordination demandes-ressources, administration fonctionnelle des logiciels, reporting global, aide à la décision, secrétariat général des projets, etc.

Chaque projet sera considéré comme un investissement isolé, qui devra se justifier a priori et dont il faudra suivre de très près le « retour ». La Gouvernance par Projets vise à identifier, évaluer, prioriser et contrôler les projets en œuvre dans l’entreprise, gràce à un ensemble de méthodes consistant à vérifier que les projets pressentis ou engagés sont en accord avec les objectifs stratégiques de l'entité, que chaque projet est réalisable avec les ressources en place ou accessibles dans un cadre de temps compatible avec ses exigences, et que tout projet aboutit progressivement au résultat escompté en délai, en cout et en qualité.

La Gouvernance par projets se nourrit de processus en place tels que les processus qualité ou les processus d'ingénierie, mais ne s'y substitue pas. Elle constitue un nouveau dispositif méthodologique fournissant légitimité, crédibilité et autorité aux chefs de projets dont la mission est de coordonner le déroulement des projets au travers des différents départements de l'entreprise : Marketing, R&D, Informatique, Production, Commerce, Finance etc. voire des représentants de ses clients.

La décomposition en phases ou étapes conclues par un jalon permet d'évaluer les avantages potentiels et le niveau de risque des projets, de définir des responsabilités claires, de segmenter et d'organiser le travail à effectuer, d'impliquer avec pertinence l'intégralité des acteurs concernés, de maîtriser les engagements de ressources, de valider les travaux accomplis, les sommes dépensées et les budgets restant à engager, d'identifier et de traiter l'impact des aléas constatés, de coordonner les dépendances inter-projets, de revoir l'ordonnancement global des priorités, de prononcer les arbitrages attendus, de décider de poursuivre, de stopper, de différer ou de recadrer certains projets. D'où le nom générique « Etapes/Jalons » souvent donné aux référentiels documentant ces méthodes (Prince2, Stage/Gate etc.)

Le franchissement du jalon marquant la fin de chaque phase est conditionné à l'approbation par la direction, ou par des instances agissant par délégation, d'un certain nombre de « livrables » (documents de gestion, documents techniques, composantes du produit fini etc.) prouvant que le travail convenu a été réalisé conformément aux objectifs fixés, dans les règles de l'art et dans les limites de temps et de budget (ou de charge) convenus, et attestant l'accord entier des parties prenantes sur l'état d'avancement physique et budgétaire du projet lors du franchissement de ce jalon, et sur sa continuation.

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